“Las materias
primas han sido una muy importante
fuente de ingresos para muchos países del tercer mundo (petróleo, cobre,
estaño, litio, gas, celulosa, etc.) como también lo han sido otros productos
alimenticios comoditizados (trigo, soja, frutas, azúcar, carnes, peces, etc.)
pero al mismo tiempo los han alejado de incorporarse a las tendencias y
estrategias de: negocios de mayor valor agregado que empiezan a imperar con:
inteligencia humana y artificial, nuevos conocimientos, innovación, I&D,
avanzadas tecnologías y amistosas al medio ambiente y centradas en resolver los problemas de la
gente en esta era post global de desarrollo inteligente y "La nueva
Riqueza de las Naciones", materia de la presente publicación y futuro
libro al respecto”
1.- La Industria de Materias Primas IMAPRI´s sus estrategias
posibles.
Las organizaciones,
públicas y privadas, con o sin fines de lucro, que explotan estas riquezas como
commodities diseñan y aplican estrategias – simples o complejas – para que sus
actividades “creen valor”, sean competitivas y respondan a los mercados en el
largo y mediano plazo. Esta nota ponemos
el acento en la importancia de “La Estrategia de Negocio” que es elegida por
cada competidor y "La Estrategia País" entre las que se encuentran
como posibles las: (a) de negocio único
o múltiples (relacionados o no); (b) de
crecimiento o consolidación; (c) de
liderazgo en costos, (d) de diferenciación o de
foco; (e) de integración vertical
u horizontal; (i) de descreme; (j) de mercado nacional o global; (k) de
adquisición; (l) de rentistas; (m) de venta de negocios; (n) de innovación
disruptiva, así como mezclas de las
anteriores u otras.
2.- Los dueños de la estrategia: responsables de su éxito o
fracaso.
Toda estrategia tiene un propietario. La estrategia a seguir
para una empresa o un país la deciden los dueños, sus representantes, los
grupos directivos o los gobernantes. Si hay una organización que tiene varias
décadas es porque ha aplicado estrategias que: anticipan o debiesen haber anticipado los mercados, las
oportunidades/amenazas y son capaces de ser líderes en costos. Si una empresa y
país está vigente y es saludable en lo económico y financiero, y ambiental,
social y ha competido de manera adecuada y creado valor para sus dueños,
públicos y o privados ya sea nacionales o internacionales y ha dado soluciones
a los problemas de sus clientes y usuarios finales y ciudadanos es porque tiene
una estrategia de largo plazo de soporte que ha conducido a ello.
Hay países en los
cuales las materias primas las
explotan empresas extranjeras, que
tienen estrategias, know how y abundantes recursos financieros para nuevas
inversiones que les permiten mantenerse competitivas, muchas veces por su
vinculación a una matriz holding
relacionadas a su vez con otras mega industrias tecnológicas de punta
que ella alberga. Estas empresas a veces son de jerarquía internacional,
compiten y pagan impuestos y royalties
que determinan los estados en donde operan. Por otra parte, las empresas
IMAPRI´s, ya como commodities (y paralelamente producto financiero), están
generalmente sujetas a fuertes
variaciones en sus precios, son sensibles a huelgas y a aumento de sueldos a
veces extra mercado y otras presiones. Por eso es común que estas empresas
busquen permanentemente el liderazgo en bajar sus costos usando: procesos,
tecnologías, automatización, cerebro de obra, energía, robótica, innovaciones,
agua, insumos, etc.
En sus estrategias las compañías extractoras de materias
primas no se ocupan prioritariamente en
atender los últimos eslabones de su cadena del negocio (clientes y usuarios
finales) ni en dar más valor agregado a su producto (commodity) pero en esa
zona al final de la cadena en donde se produce generalmente la mayor ganancia
económica de una industria moderna al poner su producto en función de las
necesidades y problemas reales de las personas, empresas y ciudadanos.
En periodos de
crecimiento lento una empresa IMAPRI invierte para incrementar su volumen de
ofertas al mercado para compensar la caída de precios y luego cuando aumenta la
demanda suben sus ingresos al aumentar la demanda suben los precios atrayendo
de paso nuevos inversores iniciando un nuevo ciclo.
3.- Cambio de escenario y tiempo de revisar la estrategia de
negocios de las empresas públicas de materias primas.
El principal directivo del la principal empresa extractiva
de un país Latinoamericano y ratificado por su Ministro de Finanzas
receintemente afirmaba que se habían quedado sin un peso. A veces la estrategia
de una empresa pública de materia prima se cambia para que todo el sector esté concentrado en una sola gran
organización y así obtener todos los beneficios. Esta estrategia genera un alto
nivel de ingresos para el fisco, aunque… no siempre se aumentan los volúmenes de producción y su
productividad. Este tipo de empresa pública al no tener "controladores
controlados" es propensa a tomar decisiones muy riesgosas en: inversiones
o en contratos de futuro de ventas amarrados a mediano plazo, en tecnologías
atrasadas de alto costo, con gestiones e intereses de muy corto plazo, o
compras estrambóticas y decisiones muy politizadas o presionadas sindical o
sectorialmente que al final les significa una pérdida del liderazgo en costos,
y con exposición a la corrupción o incoherencias estratégico-tácticas y a las
malas prácticas como las que se reconocen con el petróleo en Brasil, riesgos de
los que no están exentas sus competidoras privadas.
Cuando cambian las
circunstancias, porque aumenta la demanda y ya no hay suficientes
recursos para ampliar la oferta surge otro dilema estratégico de los
gobernantes propietarios de IMAPRI´s estatales: ¿No puede convenir ahora
cambiar la estrategia, aceptando que
ingresen nuevos participantes, que aporten los recursos y nuevas tecnologías
requeridas para competir? Este camino lo ha iniciado México con su petróleo y
otros países para la explotación de sus materias primas submarinas. En muchos
de estos casos las nuevas concurrentes son compañías extranjeras, de diferentes
tamaños y grandes capitales. Cuando esto ocurre bajo esta nueva estrategia
decidida por un país, se crearán puestos de trabajo y habrá inversiones
extractivas innovadoras. Después de eso en el mercado de materias primas
competirán una Empresa Publica Nacional contra varias empresas privadas locales
o extranjeras.
Las competidoras de la estatal pueden ser: importantes
productores internacionales de materias primas, proveedores de equipos y de
tecnologías (ligados a veces a holdings globales) los que reparten los
dividendos en el exterior y o re-invierten para crecer y mejorar la
productividad permanentemente. Con el paso del tiempo la estrategia de la
empresa pública nacional y la de sus competidoras globales se empiezan a distanciar. El poder de las
competidoras internacionales las lleva generalmente a ser muy superiores en
capacidades y volúmenes de producción al del operador público nacional, por lo
que este último se ve impulsado a cambiar su estrategia, y como ya no tiene
excedentes disponibles para invertir y seguir creciendo y competir eficientemente
recurre al endeudamiento (local y o internacional) y o hace uso de las reservas
públicas que posee el estado como se observa en Chile con Codelco Chile según
declaración de sus directivos: no tenemos un p.. peso, sus abuelos habrían dicho no tenemos ni un
cobre... y agregarían está pasando lo mismo que con el salitre, parece que
nunca aprendemos.
4.- EL DILEMA ESTRÁTEGICO NACIONAL: reinvertir en industria
de materias primas o en emprender en innovadoras industrias y empresas de alto
valor agregado.
En el sector de las tradicionales IMAPRI´s las operaciones
están respaldadas por cifras de producción y
ventas anuales, precios de mercado, inversiones, costos por barril, toneladas, rentabilidad, etc. Y si es un sector que tiene varias décadas de
existencia se dispondrá de los resultados obtenidos según las estrategias
aplicadas anteriormente y no por culpa del mercado, al que se tiende a culpar
cuando se pierde participación. A lo largo de esas décadas siempre habrá
variaciones en la oferta, participación
global del país y en el market share local, dependiendo de las estrategias que
se decidan e implementen con anterioridad y que tienen responsables muy bien
remunerados con rentas top de directivos de países desarrollados y con todos
los recursos profesionales necesarios a diferencias de otros sectores.
Si al aplicar esta nueva
estrategia la empresa pública baja su participación mundial (por ejemplo llega a menos del 10% de market
share) puede que le cueste mucho o le sea imposible ya ser eficiente para
llegar a ser líder en bajos costos frente a otras empresas competidoras de
tamaño dos o tres veces mayor. Es muy
posible que las competidoras extranjeras crezcan o se integren y acumulen
ventajas competitivas dado su magnitud de operaciones globales y que la Empresa
Pública Nacional a pesar de sus esfuerzos locales, cada vez tenga una
participación menor en el mercado total y lamentablemente con mayores costos
relativos de operación. Para lograr estos resultados mediocres de su equivoca
estrategia los directivos responsables contaron con muy abundantes costos en
recursos profesionales y asesorías en tecnología y managament locales e
internacionales, que podrían ser auditados e investigados por alguna
institución del estado o privada para aprender y sacar lecciones sobre lo que
ha ocurrido llevándolas a la quiebra.
En esas nuevas condiciones el camino de invertir para
aumentar la producción y la productividad puede ser una decisión muy
riesgosa. El riesgo es mayor aún si
es tomada con un dudoso enfoque de que:
“el futuro se arreglará con las mismas estrategias, tácticas y gestiones
internas y directivos anteriores y que han demostrado ser un gran fracaso en el
pasado”. Mientras eso ocurre, generalmente las otras competidoras concurrentes
al sector probablemente han seguido creciendo con una estrategia y una gestión
adecuada - por los resultados,
participación de mercado y cifras que se observan - y con un creciente desmedro del concurrente
público nacional "operando en mismo mercado". ¿Por qué no invertir
entonces los recursos públicos
nacionales en las emergentes Industrias Innovadoras de alto Valor
Agregado IIVAGRE´s en vez de insistir en industrias de bajo valor agregado como
las IMAPRI´s? Es es el gran dilema
estratégico de los países.
5.- La estrategia de las empresas IMAPRI´s para enfrentar el
futuro.
De acuerdo a nuestros estudios la literatura y el estado del
arte en estrategia nos señala que cada cambio estratégico tiene sentido cuando:
a) se decide con la anticipación adecuada, b) se reconoce que dará sus
resultados en el futuro y se hagan realidad los escenarios posibles, c)
considerando también posibles rupturas de las tendencias en: tecnologías
emergentes, nuevos usos en productos innovadores e invenciones disruptivas,
cambios del medio ambiente y d) ocupándose de resolver los problemas de sus
clientes (y usuarios finales) otorgando un mayor valor agregado para los
actuales y nuevos usos del producto de cara al mercado y sus nuevos
requerimiento y cambios culturales e impactos de las nuevas tecnologías
emergentes y las comunicaciones en los modos de vida de la humanidad.
Así entonces una acción estratégica empresarial (reactiva)
que se decidida hoy día pretendiendo aumentar en forma tardía la participación
de mercado y liderar la rebaja en los estándares de costos, por medio de grandes inversiones vía
endeudamiento público estará plena de incógnitas dado que esos resultados, que ya ocurrieron en el
pasado, y en que el propietario de la estrategia no supo resolver en su debido
momento con un enfoque anticipativo fue la que la condujo a la disyuntiva del
presente. Bien saben los expertos y
legos que: una “estrategia correcta”, ex antes, lo es solo si se aplica
en el momento oportuno.
La mayor duda cuando hay que tomar decisiones para invertir
millonarios recursos y ahorros de una
nación en una empresa del sector IMAPRI es sobre la rentabilidad que producirá
en el largo plazo, porque no se conoce cómo se comportará el proyecto en el futuro, sobre todo cuando no hay
costumbre de pensar y anticipar esos horizontes de largo tiempo. Y más trágico,
es si es que en ese país no existe una “Estrategia País Post Global
Compartida" que de paso a nuevas industrias de innovación para anticiparse
y o ponerse al día a los avances del progreso de los conocimientos y
tecnologías de la nueva era en curso.
Es válido preguntarse entonces para estos países: 5.1.- ¿No habrá acaso otros sectores con proyectos
y oportunidades alternativos más atractivos para inversiones como las
emergentes industrias IIVA´s - Industrias Innovadoras de Alto Valor Agregado
-que requieran recursos económicos similares, pero que pudieran ser menos
riesgosas y con el uso de: nuevas tecnologías emergentes, conocimientos,
investigación, inteligencias múltiples, creatividad, I&D, modernidad y centrados en soluciones de alto valor para
resolver los problemas reales presentes y los nuevos del futuros de personas,
empresas y comunidades? 5.2.- ¿No es posible acaso pensar y actuar con una
estrategia diferente para salir de la trampa del subdesarrollo y no seguir con
la doctrina que esto se logra solo explotando materias primas y similares?
5.3.- ¿No sería posible atreverse en cambio a invertir y desarrollar nuevas
industrias más modernas y acordes a una
nueva era tecnológica y del conocimiento, e investigación que ya se
anuncia con grandes oportunidades y disrrupciones para los países, regiones,
empresas y personas que adopten las estrategias correctas y oportunas?
6.-
Neoindustrialización innovadora de alto valor agregado para el
desarrollo de nueva generación.
Es nuestro deber profesional invitar responsablemente a
imaginar otros futuros y a definir una Estrategia País para enfrentar y
asumirnos esta nueva era post global y a un desarrollo de nueva generación el
que está haciendo desaparecer vertiginosamente las viejas industrias y
actividades de negocio, culturales y de ocio. Se observa una interesante nueva
era pletórica de oportunidades para las jóvenes generaciones que se aleja
irremediablemente de la viejas
industrias extracción de “materias
primas tradicionales” o de sus usos anteriores. Se observa una reciclada
sociedad mundial que ya incursiona en la explotación neo industrializada
de: espacios exterior y la vida sub oceánica, las
inteligencias artificiales, producciones industriales tridimensionales, las
nanotecnologías, la nueva salud y la educación del nuevo milenio ENM, la
biotecnología artificial, y miles de
otros avances y rupturas del saber de los cuales la prensa nos muestra solo la punta
de un iceberg dentro del iceberg. El cambio y el conocimiento avanza
exponencialmente abriendo camino a nuevos macro emprendimientos¨ con innovadoras en industrias tecnológicas de
alto valor agregado IIAVA´s las que
coparán los negocios del futuro y ya del presente replegando a miles de exitosos
negocios y empresas del siglo recién pasado con ingresos muy muy superiores a
los tradicionales para las naciones ejemplos sobran.
¿Serán los países que basan sus economías pivotales en
IMAPRI´s capaces de tomar decisiones de abandono y concurrir a las nuevas
industrias innovadoras de alto valor agregado IIVA´s para ser así parte
del emergente “Desarrollo de Nueva
Generación”? ¿Continuarán nuestros países y regiones con sus débiles y desfasadas estrategias reactivas e
invirtiendo prioritariamente en materias primas y similares... de triste final,
como fue en el pasado el salitre y el caucho, o los síntomas de ocaso de las
energías no renovables y otras productos o servicios similares? ¿Cuál será su
destino que nos espera sino tomamos valientes decisiones estratégicas de estado
y a la altura del problema?
Proponemos una Estrategia País compartida con: creatividad,
innovación, conocimiento, investigación y una revisión muy autocrítica de
nuestros más queridos paradigmas para
así dar paso a nuevos emprendimientos nacionales innovadores que permitan salir
de los inmovilizantes espacios de comodidad que aún otorgan las inercias
e ingresos de las materias primas y similares.
Debemos atrevernos a “pensar y resolver con un nuevo pensar”
despegándonos del pasado y evaluar el impacto del emergente del “desarrollo de
nueva generación basado en los conocimientos, la investigación y la alta
tecnología” - que ya ha llegado y no lo queremos ver- es lo que nos atrevemos
humildemente a sugerir como consultores e invitar a las comunidades y gobiernos
a no seguir basando las aspiraciones de progreso en sus antiguas y obsoletas y
a la vez cautivantes (por su facilismo) industrias de materias primas y
similares de bajo valor agregado denominadas: IMAPRI’s.
Ciertamente habrá una transición, la que invitamos a
resolver con una "visión estratégica compartida de largo plazo" que
de sustento a la innovación y las motivaciones económicas e ideales de quienes
se atrevan a impulsar estos apasionantes emprendimientos en industrias y
empresas innovadoras de alto valor agregado... como alguna vez ya se hizo.
Director OLIBAR Consultores Ing. Lic. Universidad de Chile
ovillanueva.comunica@gmail.com
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